Корпоративное чудо без границ Джека Уэлча — Yavio Magazine

Корпоративное чудо без границ Джека Уэлча

137 просмотров

Компании General Electric было уже больше ста лет, когда бразды правления перенял Джек Уэлч – пожалуй, самый гениальный менеджер прошлого столетия. Далеко не самыми популярными управленческими решениями ему удалось взбодрить компанию, впадающую в бюрократическую кому, побороть неповоротливость корпоративной структуры, он обрушил на мировое бизнес-сообщество целый шквал управленческих решений и новшеств. Доказательством колоссального вклада Джека Уэлча в развитие корпорации доказывают цифры: за 20 лет стоимость General Electric выросла более чем в 30 раз.

 

Джек Уэлч никогда не терпел формальностей и бюрократии: просил сотрудников называть его только по имени, признавал общение наиважнейшим фактором в управлении, считал, что нужно постоянно учиться, при этом принимал твердые и жесткие решения без лишних раздумий. Гибкий в понимании неудач и умеющий превращать их в возможности Джек Уэлч видел компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она может стать.

Благодаря усилиям легендарного менеджера с 1981 по 2001 годы общая стоимость корпорации возросла в 30 раз — с 14 до почти 400 миллиардов долларов, General Electric по прибыльности стала второй в мире.

Но путь к вершине был долог и тернист. Будущий великий управленец родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, штат Массачусетс. Его родители, отец Джон Фрэнсис Уэлч и мать Грейс, постарались привить сыну чувство уверенности в себе, что пригодилось ему на протяжении всей карьеры. В детстве Джек немного заикался, но это не помешало ему первенствовать в школе и спорте. В 1957 году он получил ученую степень в области химического машиностроения. К 1960 году у 24-летнего Уэлча были в наличии докторская степень, жена и множество амбиций.

Долго искать работу ему не пришлось. Среди всех предложений Уэлча особенно заинтересовало одно, поступившее из компании General Electric. Джек Уэлч, поступив в GE на должность инженера, пришел в ужас от царившего там бюрократизма. Смятение было настолько велико, что, с трудом проработав год, молодой специалист решил уволиться. К счастью, руководству хватило ума удержать перспективного сотрудника. Неизвестно, раскрылись бы его гениальные способности на другом месте, смог бы он себя так реализовать, но случилось то, что случилось.

В 1968 году, в основном благодаря успеху на рынке пластика Noryl, Уэлч занял пост главного менеджера всего пластикового направления GE, «весящего» 23 миллиона долларов. К 32 годам амбициозный сотрудник стал самым молодым топ-менеджером не только в GE, но и вообще в Америке.

 

Вызов системе

Молодой Уэлч к тому времени успел завоевать репутацию человека-фонтана идей, при этом критикана и любителя пересматривать и разрушать привычные каноны, бросая вызов системе. Ярый сторонник открытых дискуссий для эффективного решения проблем он как никто другой честно и порой нелицеприятно вел дискуссии, создавая творческие конфликты. Таков был стиль управления Джека Уэлча.

«Я был дерзок, откровенен и, по мнению некоторых, груб. Моя речь могла быть резка и бестактна. Я не любил нафталиновые презентации, доклады и отчеты, предпочитая личные беседы с сотрудниками, от которых я ждал прежде всего знания дела и ответов на поставленные вопросы. Я любил творческие конфликты и считал, что в бизнесе наилучший результат достигается путем открытой и честной дискуссии. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, рынок ее убьет»

Несмотря на то, что многих раздражал его стиль и амбиции, карьера стремилась вверх. Даже после того, как Уэлч заявил, что в будущем видит себя в кресле президента и CEO. В 1972 году он занял пост одного из вице-президентов GE и возглавил химическую и металлургическую отрасли GE – с оборотом 2 миллиарда долларов, штатом в 46 тысяч рабочих и 44 заводами в восьми странах. После этого к заявлениям Уэлча стали относиться серьезно. В 1981 году 45-летний Джек Уэлч занял президентское кресло одной из ведущих мировых корпораций.

Казалось бы: достиг вершины – властвуй и почивай на лаврах. И так бы, наверное, сделал каждый, но только не Джек Уэлч. Неуемное стремление перфекциониста развиваться и совершенствоваться в характере главы GE толкало его на покорение новых высот.

Генеральная концепция корпорации вскоре была изменена. Стремясь избавиться от неповоротливости компании и «разбюрократить» систему управления, Джек Уэлч решил сократить вертикаль власти в GE и избавиться от «тяжелых» активов. Начало преобразованиям положило сокращение более 100 тысяч сотрудников, за что главу корпорации прозвали «самым крутым боссом Америки» и «нейтронным Джеком» (подобно нейтронному оружию, он уничтожал человеческую биомассу, оставляя здание в целости и сохранности). Разумеется, в корпоративном мире подобные радикальные меры одобрения не нашли, но Уэлч понимал, что всем угодить невозможно, а у компании есть глобальные цели поважнее.

 

 

Новации Джека Уэлча коснулись многих сфер деятельности компании – от финансовой отчетности до чисто ритуальных мероприятий вроде ежегодной встречи совета директоров для ознакомления с макетами новых приборов. Были изменены краеугольные принципы жизни корпорации. Это и материальная стимуляция сотрудников («слишком многие менеджеры считали свое положение вершиной карьеры, а не новой возможностью»), и ценообразование («многие почему-то думали, что потребителям просто несказанно повезло, раз они смогли заказать наши замечательные товары»), и внутренняя экономия («не помню, чтобы какой-либо бизнес обанкротился после значительного и резкого снижения затрат»).

Один из исследователей сказал про Уэлча: «Поменять все, затем изменить полученное еще раз — вот его стиль работы». Много времени Уэлч тратит на налаживание контактов с людьми, выясняя их чаяния и нужды. Джек Уэлч всегда считал, что стать поистине великим менеджером можно лишь заботясь о карьере подчиненных, а не своей собственной.

 

 

Одним из главных критериев успеха в своей работе Уэлч считал долю продукции на рынке. Поэтому помимо производства компания занялась обслуживанием, финансами и информацией, укладывая в долевой пирог не одно только качественное производство, но и высокий уровень сервиса. Все эти составляющие позволяют выйти в лидеры и захватить солидную долю рыночного пирога. Джек Уэлч признавал только лидерство, в крайнем случае второе место, позицию ниже он даже не рассматривал.

«Не можешь быть первым в своем деле — не мучай окружающих и рынок»

 

 

Схема Уэлча, позже принятая на вооружение всей корпоративной Америкой, да и всем миром, заключается в разделении сотрудников каждого подразделения и всей компании в целом на три категории – А, B и C.

Первую составляют лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и в полной мере отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: максимальная энергичность, способность мотивировать окружающих, способность принимать сложные решения, умение всегда исполнять обещанное. Сердце компании – категория В: компетентные специалисты, которые успешно выполняют задания, необходимые для достижения общих целей. От сотрудников категории А они отличаются лишь более низким уровнем самоотдачи. И, наконец, категория С – лентяи, постоянно увиливающие от исполнения прямых обязанностей, чаще всего потому, что попросту не могут выполнить свою работу.

 

 

Уэлч внедрил среди своих менеджеров рассчитанную им самим жесткую пропорцию: 20-70-10. Каждый руководитель обязан был выделить 20% лучших и самых инициативных (категория А) сотрудников и максимально стимулировать их – ростом зарплаты, льготным приобретением акций, перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) тоже могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но не на новые назначения. Что же касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагали искать новую работу.

 

Стирая границы

После разрушения старых устоев необходимо было выстроить новую систему. В 1989 году начинает действовать концепция под названием «Разминка» (Work-Out), ее целью стало создание атмосферы доверия, устранение бюрократических препон, превращение General Electric в «компанию, свободную от барьеров». Для воплощения в жизнь этого проекта Джек пригласил двадцать профессоров и консультантов. Проводили неформальные встречи сотрудников, создавали группы для решения возникающих проблем, шло обучение. Начали исчезать грани между маркетологами, инженерами и производителями.

«Будут стерты и внешние границы, например, между компанией и ее главными поставщиками, которые вместе с нами станут частью единого процесса, чья цель — благо клиента»

Благодаря управленческим инновациям Уэлча на глазах рождалось то, что он сам назвал «организацией без границ». Различия между подразделениями фактически стирались, все определялось едиными принципами.

 

A GEnx-1B commercial jet engine hangs from the ceiling of a test tunnel at the GE Aviation Test Operations facility in Peebles, Ohio, U.S., on Tuesday, April 14, 2015. General Electric Co. (GE) is scheduled to release earnings figures on April 17. Photographer: Luke Sharrett/Bloomberg via Getty Images

 

«У нас идеи свободно циркулируют между более чем двадцатью отдельными компаниями и более чем 300 тысячами сотрудников. Наш свободный стиль – это одна большая цепь обсуждений, плавно перетекающих одно в другое. Все это может показаться диким, порой смешным и, во всяком случае, неформальным. Но такой сетевой эффект поразителен. Принцип «без границ» стал основой нашей социальной архитектуры, которая зиждется на постоянном обучении всех и каждого»

Нельзя не отметить еще один штрих в искусстве управления, Джека Уэлча. Говорят, Джек управлял огромной корпорацией, как маленькой лавкой, то есть руководил большим, как малым. Глава сети гипермаркетов Wal-Mart говорил, что в этом и есть искусство управления. Ценности и в лавке, и в крупном гипермаркете одинаковы: сбыт, спрос, качество продукции, обслуживание покупателя.

 

Заслуженный отдых

За годы руководства Джека Уэлча капитализация GE выросла с $14 млрд до $410 млрд. Впрочем, можно обойтись и без цифр – достаточно сказать, что в начале нового века и тысячелетия GE неизменно возглавляла рейтинг журнала Fortune «500 крупнейших компаний мира», уступив первую строчку лишь в последние год-два нефтегазовому гиганту Exxon Mobil – c нынешними ценами на углеводороды это вполне понятно.

Укрепил свои позиции и сам творец «корпоративного чуда». К моменту выхода на пенсию Джек Уэлч получал годовой оклад в размере $4 млн, а его «пенсионный план» предусматривает вдвое большую сумму. Всего же личное состояние экс-главы GE оценивается в $720 млн. До первой десятки Forbes, конечно, далековато, но Уэлч никогда не скрывал, что он в первую очередь высокооплачиваемый менеджер, а не акционер и не владелец бизнеса, как Уоррен Баффет или Билл Гейтс.

На покое Уэлчу есть чем заняться – хотя по отношению к таким личностям слово «покой» звучит абсурдно. У него четверо детей от первого брака, подрастают внуки. Он коллекционирует произведения современного искусства, путешествует по всему земному шару, занимается благотворительностью. Играет в гольф, несмотря на перенесенную в 1995 году операцию по аортокоронарному шунтированию. Наконец, пишет книги-бестселлеры и читает бесконечные лекции и курсы – неизменно с бешеным успехом.

«Все уже сказано и сделано, и теперь я зарабатываю преподаванием. По правде говоря, мне всегда нравилось поучать!»